Ацухиро Иваками о будущем японской индустрии развлечений

Ацухиро Иваками, недавно назначенный президентом Sony Music Entertainment (Japan), заявил, что японская индустрия развлечений стоит на переломном этапе: десятилетиями успешная внутри страны, она теперь сталкивается с новой задачей — превратить международное внимание в устойчивую аудиторию. Опираясь на карьеру, начавшуюся в конце девятнадцатого века и включающую руководство Aniplex и продюсерские заслуги в таких проектах, как Demon Slayer и Sword Art Online, Иваками очертил, что отрасли предстоит сделать, чтобы международное любопытство переросло в стабильные рынки.

Путь от аниме-менеджера к главе диверсифицированной музыкальной группы дал Иваками редкую перспективу. Еще в конце девятидесятых подразделение, превратившееся впоследствии в Aniplex, начало тесно связывать музыкальную составляющую с визуальными проектами. За годы работы он курировал производство и развитие музыкальной части высокопрофильных франшиз, а теперь возглавляет компанию, которая охватывает артист-менеджмент, звукозапись, лайв-ивенты, лицензирование и выпуск физической продукции. В корпоративной структуре под его руководством — лейблы, подразделение по глобальному лицензированию и операции по управлению площадками и фан-сообществами.

Недавние кроссфункциональные проекты, где кинопроизводство, стриминговые платформы и внутренняя дистрибуция были скоординированы для одновременного мирового запуска, демонстрируют, как группа переходит от внутреннего обмена информацией к конкретным коммерческим партнёрствам вокруг отдельных интеллектуальных свойств. Иваками формулирует двойную задачу индустрии: во‑первых, продолжать создавать работы, которые действительно возбуждают интерес аудитории; во‑вторых, выстраивать инфраструктуру, способную донести эти работы до мира.

По его мнению, качество контента нельзя переложить на маркетинг, однако дистрибуция и продвижение могут масштабироваться быстрее через кооперацию между компаниями и при поддержке публичного сектора. Эта корректировка важна в том числе потому, что государственная политика и отраслевые организации открыто нацелены на наращивание зарубежных доходов. Непосредственная бизнес-проблема — как превратить всплески стриминга в стойкую базу фанатов; стратегическая — как монетизировать эту базу устойчиво.

В практическом плане Иваками предлагает несколько принципов:

  • Создавать отличительный контент: инвестировать в сторителлинг и музыку, сохраняющие культурную идентичность проекта, но понятные международной аудитории.
  • Работать с IP по каждому случаю отдельно: универсальных стратегий не существует — подход должен соответствовать самой работе и её потенциальным регионам успеха.
  • Переводить просмотры в сообщество: использовать концерты, мерч и взаимодействие с фанатами, чтобы углублять отношения, выходящие за пределы единичного хита.
  • Укреплять межотраслевые связи: координировать лейблы, дистрибьюторов, стриминги и зарубежных партнёров для согласованных запусков.
  • Использовать данные и тайминг: таргетированный маркетинг и региональное распределение по времени так же важны, как и творческое качество.

Иваками отмечает, что превратить хиты в преданных фанатов становится сложнее: стриминг расширил аудиторию, но сократил циклы внимания. Если раньше слушатели чаще погружались в дискографию автора, то теперь многие потребляют отдельный трек или шоу как моментальный опыт. Рынок предлагает огромное количество контента, а смартфоны обеспечивают непрерывный поток альтернатив — всё это увеличивает стоимость превращения пассивного слушателя в преданного фаната.

Маркетинг, мероприятия и кураторские форматы он рассматривает как необходимые мосты: платформы могут способствовать открытию, но долгосрочная преданность требует повторных и значимых контактов. При обсуждении региональных приоритетов Иваками отвергает идею единственно важного рынка. Восточная Азия может обладать культурными сходствами; западные рынки ценят новизну; Латинская Америка и Европа по‑разному воспринимают жанры. Стратегии должны быть адаптивными: романтическое возрождение city pop на западе может развиваться органично и непредсказуемо, тогда как другим проектам необходимы целевые региональные кампании.

По его словам, неожиданные хиты будут появляться и без классической стратегии, и индустрии следует оставлять пространство как для спланированных релизов, так и для органического открытия. Иваками положительно отозвался о церемонии MUSIC AWARDS JAPAN, отметив её второе издание как пример того, как шоу могут демонстрировать кросссекторальное творчество и усиливать влияние японской музыки за границей. Мероприятия такого формата не только сигнализируют международной аудитории о глубине японской креативной экосистемы, но и дают практические уроки: как упаковывать артиста для зарубежной платформы, как выстраивать выступление для глобального зрителя и как координировать медиапартнёров для более широкого запуска.

Японский рынок остаётся необычно большим и самодостаточным, и это формирует внутренние установки: многие создатели и менеджеры ориентированы прежде всего на внутренний успех, а языковой барьер и определённая изоляция одновременно защищали и совершенствовали японский культурный продукт. Однако демографические тенденции — сокращение населения и появление молодого поколения авторов, ориентированных на мировую сцену — подталкивают индустрию наружу.

Иваками указывает на недавние международные прорывы таких коллективов, как YOASOBI и King Gnu, а также на гастроли ветеранов в таких городах, как Лондон, как на признаки существующего спроса, который можно развивать. Изменения, по его словам, будут постепенными: более устойчивый сдвиг в корпоративной культуре и амбициях артистов произойдёт через накопление международных успехов год за годом, а не через резкие директивы.

Для потребителей это означает больше кураторских опытов: синхронизированные мировые релизы с турами, мерчем и локализованным маркетингом. Для артистов и менеджеров главный вывод практичен — инвестировать в длительное взаимодействие, а не в короткие вирусные всплески. В представлении Иваками путь Японии к более масштабным мировым успехам — это сочетание сохранения творческой самобытности и более умной, кооперативной дистрибуции. Цель не в том, чтобы стереть японское в произведениях, а в том, чтобы упаковать и представить их так, чтобы зарубежная аудитория могла открыть, понять и в конечном счёте стать лояльными поклонниками.